Ensayo sobre Planeación estratégica

Por: Paulina Arango Restrepo.

“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, interpretar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a la organización logra su objetivos. Como la misma definición implica, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados, para lograr el éxito de la organización.” (Fred R. David 2003)

La planeación estratégica es un proceso por el cual al empresa establece unos planes para poder cumplir unos objetivos, en esta se deben tener en cuenta todos los aspectos de la organización ya que los planes que se hacen afecta de manera directa o indirecta a toda la compañía. Este plan debe ser muy organizado, pues es el que encamina a la empresa al éxito, además debe ser realizado con suma cautela y un largo proceso de selección de ideas y procesos efectivos.

La planeación estratégica tiene unas funciones claras donde se tienen en cuenta factores que afectan y benefician a la empresa los cuales se encuentran en la misma organización o en el exterior.

Estas se deben adaptar a situaciones imprevistas que se presenten, pues en el mundo de hoy donde todo es tan rápido las cosas se renuevan de un día para otro. El medio ambiente se debe tener muy presente, y se debe jugar siempre en beneficio a este. La efectividad y eficiencia es necesaria para poder reducir los recursos y mejorar los ingresos. La toma de decisiones debe estar presente también, y se tiene que estar pendiente del área de recursos humanos para así tener empleados satisfechos que le brinden estatus a la organización.

Para el desarrollo del plan administrativo hay tres etapas:

La primera etapa es la formulación de estrategias: donde se hace el análisis del tipo de negocio en el que estamos trabajando, además de identificar los problemas y riesgos tanto internos como externos para así poder ver en que se va hacer, el enfoque.

La segunda es la implementación de la estrategia: luego de hacer el análisis detallado se hacen unos objetivos y una cultura en los empleados para poder tener una estructura dela organización eficaz, en donde la movilización de los empleados juega un papel importante, pues son estos un detonante en el cumplimiento de dicha meta.

Y en el la tercera etapa se hace una evaluación de la estrategia: luego de pesar por los dos etapas anteriores es necesario hacer una evaluación para ver si lo que se está haciendo da frutos o no, por eso se mide el desempeño, los factores que se han afectado o favorecido tanto a nivel interior como exterior de la organización y por ultimo corregir lo que no marcha de la manera adecuada.

La planeación estratégica ayuda a que una empresa pueda funcionar como un equipo competitivo pues ésta en una constante búsqueda de la calidad y la excelencia.

La planeación estratégica tiene cuatro elementos que son claves para su desarrollo, los cuales se encuentran dentro de las etapas por las que pasa el plan de desarrollo.

Los objetivos, que es el punto de partida de la planeación. El plan, es lo que se hace antes de que se empiece el alcance de los objetivos de una manera técnica. La toma de decisiones, donde se decide qué se va hacer y cómo se va hacer. Y por último encontramos la previsión que es visualizar lo que se viene para la empresa, teniendo en cuenta los factores que juegan a favor y en contra.

Estos cuatro elementos de la planeación empresarial se deben tener muy presentes por son los que consolidan las etapas del proceso, dándoles solidez y permitiendo que las estrategias diseñadas se cumplan con éxito.

En la planeación, los estrategas juegan un papel muy importante “son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el éxito o el fracaso de la organización” (Fred R. David 2003,p8) son un apoyo fundamental para la empresa, no es solo quien se encarga de diseñar un plan sino también de hacer que este se ejecute de la manera correcta , deben ser dedicados y metódicos además de tener una gran capacidad para resolver problemas y plantear soluciones inmediatas pues muchas veces las cosas o salen como se planean, aunque en la actualidad en la mayoría de la empresas se busca que esto no suceda por eso el estratega debe ser muy inteligente ya que debe encaminar a la organización al éxito tratando de lo tener ningún error.

Cuando se realiza una buena administración estratégica esta puede traer muchos beneficios a la organización “históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las organizaciones ayudar a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica” ” (Fred R. David, 2003, p11) al hacer que el enfoque sea más lógico y racional en las organizaciones se puede tener más claridad sobre las constantes amenazas del medio exterior hacia la organización lo que implica que la empresa busque mayor competitividad y la manera de lograrla es mejorando la productividad brindándole disciplina y orden a la organización lo que lleva a un incremento económico dándole más éxito y rentabilidad a la entidad.

La planeación estratégica es una buena opción para la organización, pero así como existen empresas que emplean este plan otras no, las que no la hacen dicen las siguientes razones.

> Algunas organizaciones no tiene un método para recompensar a sus empleados, pero sí les llaman la atención cuando hacen algo malo, por eso los trabajadores prefieren no llamar mucho la atención.

> Cuando una organización pasa por una crisis de emergencia no tiene tiempo para planear nada.

> Otras organizaciones creen que es una pérdida de tiempo.

> Hay empresas que se oponen a gastar recursos.

> Las personas muchas veces no tiene la suficiente voluntad y seriedad para hacer un plan.

> Cuando la empresa ya es exitosa, muchas veces considera que no es necesario nada más.

> Organizaciones que le tiene miedo al fracaso y prefieren quedarse como están.

> Cuando se ha desarrollado un plan estratégico y este no funcionó existe un miedo que ocurra de nuevo.

> Cuando nunca se ha diseñado un plan de desarrollo estratégico se puede tener miedo a probar he intentar cosas nuevas dentro de una empresa.

> No hay una suficiente confianza en el administrador, lo que desencadena desmotivación y falta de credibilidad.

Ventajas de desventajas de la planeación estratégica

En realidad no son tanto desventajas, sino obstaculos a los que se puede enfrentar cualquier organización al emplear un plan de organización, donde se enfrenta muchas veces a lo desconocido. Por eso se debe hacer una buena planeación organizacional.

Obstáculos:

* No tener un conocimiento total de la organización, lo que puede llevar a tener errores en la ejecución del plan.

* El medio exterior es suma mente importante. Este se encuentra en constante cambio, por eso es necesario que el plan de desarrollo se puede acomodar a él.

* No se cuenta con el tiempo necesario para verificar que todos las áreas estén marchando de la forma adecuada.

* No comunicar el plan a los empleados.

* Delegar la planeación a una sola persona.

* Tomar las decisiones de forma intuitiva.

Las ventajas son los beneficios con los que cuenta la empresa tanto económicos como de otros aspectos que le brinda a la organización un una estrategia empresarial.

* Proyectar la empresa hacia un futuro.

* Hacer la organización más productiva.

* Le brinda mayores estrategias por medio de un enfoque más lógico y racional.

* Beneficia la comprensión.

* Ayuda al diálogo y la comprensión.

* Difunde el sentido de eficacia en los empleados.

* La organización se enfoca hacia el logro.

* Mejora la rentabilidad y la productividad.

* Permite aprovechar las oportunidades.

* Da grado de disciplina a la empresa

* Permite que no se destine tiempo ni recursos a dediciones erróneas.

* Permite identificar las prioridades.

A pesar que algunas organizaciones no empleen la planeación estratégica esta es una buena opción que si bien trae dificultades son las fortalezas y el crecimiento que le va aportar a la empresa, permitiendo un crecimiento y un desarrollo a corto mediano y largo plazo, encaminando a la institución hacia el éxito y el progreso los cuales en el mundo de hoy juegan un papel fundamental, ya que estamos en una rápida y constante evolución que cada día exige más orden y disciplina.

Bibliografía:

1. Bellesteros, Fernando. (2007). Planeación Estratégica: Universidad San buena Aventura. http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-05/PlaneacionEstrategica.pdf

2. Fred, David. (2003). … “Perspectiva general de la administración”. En D, Fred. (Ed.), Conceptos de Administración Estratégica. (pp 12 -21). México: Pearson Educación México.

3. James, H; Bravo, S; Cortina, K; Pacheco, C; Quiñones. (2009). Planeación estratégica de largo plazo: una necesidad de corto plazo. pensamiento y gestión, PP 191-213. Recuperado de http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&hid=8&sid=ca132cb0-c907-435c-812a-722b9def8b13%40sessionmgr10

4. Estrada, A; García, C. (2007). La inteligencia empresarial como herramienta de apoyo de la dirección estratégica. Administración y Organizaciones, PP 75-100. Recuperado de http://ehis.ebscohost.com/ehost/detail?sid=8d64a369-9a81-4868-a1c5-aa05b9795309%40sessionmgr104&vid=1&hid=115&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=a9h&AN=41019962

Ensayo sobre Clima Organizacional

Por: Maria Camila Gallego Parra

Hablar de clima organizacional supone sumergirse entre diferentes estudios, conceptos y percepciones de los muchos autores que han indagado sobre ella a lo largo de más de 40 años. Desde Forenhand y Gilmer en 1964, hasta Glick en 1985. O partiendo de investigaciones realizadas  en pequeñas empresas, hasta las auditorias practicadas en grandes multinacionales.

Es importante reconocer que aunque la finalidad por excelencia de las empresas,  sea producir uno o varios bienes y servicios, esta está integrada por seres humanos quienes poseen unas características particulares como lo son la personalidad, el genio y el carácter. Cuando varias personas convergen en un mismo lugar por una cantidad de tiempo razonable, están en función de formar un ambiente, ya sea de tipo familiar, escolar, organizacional, entre otros.

En las compañías, los administradores son los encargados de instaurar una serie de lineamientos que ayudan al eficaz funcionamiento de la misma y a forjar una “personalidad” empresarial,  encargada de darle un valor agregado a la corporación y marcar diferencias entre una y otras.

Al unirse las variables mencionadas anteriormente, se da paso a la creación del concepto de clima corporativo, que en general, se refiere a la percepción que tienen los trabajadores de una organización sobre la interacción entre directivos y obreros, modos de trabajo, horarios, capacitaciones, valores, reglas, y demás aspectos que contribuyen a formar un entorno profesional.

Taguiri (1968) citado en el libro Psicología organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones, define el clima laboral de la siguiente manera:

El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización que a) experimentan sus miembros; b) influye en su comportamiento y c) se puede describir en términos de valores de un conjunto específico de características (o atributos) de la organización. (Furham, 2001, pág. 603)

Otra explicación importante mencionada en el mismo libro, es la de Forenhand y Gilmer (1964) quienes la identifican como las “Características que 1. distinguen una organización de otra; 2. perduran en el tiempo, y 3. influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. La personalidad de la organización.” (Furham, 2001, pág. 605)

Igualmente se debe destacar el papel de los altos directivos de las empresas en la formación del clima laboral, pues son el liderazgo, la motivación hacia los empleados y la capacidad comunicativa, las variables más comunes que están en juego para propiciar un clima organizacional favorable o desfavorable. En donde “un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales que percibe la empresa e indica un sentimiento de pertenencia hacia la misma” y un clima negativo “supone una falta de identificación con los objetivos y destruye el ambiente de trabajo, lo que ocasiona situaciones de conflicto y bajo rendimiento”. (peraza & Rodriguez, 2001)

El investigador Robert L. Katz (1955) referido en la revista académica Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes de México, descubrió que para que un gerente cumpla a cabalidad su función, necesita de tres habilidades administrativas básicas. Primero están las habilidades técnicas, que “son los conocimientos y competencias en un campo especializado”, como ingeniería o manufactura. Segundo las de trato personal, que “consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo”. Tercero las conceptuales, utilizadas por los gerentes para “pensar  y conceptuar situaciones abstractas y complicadas”. (Pineda & Bonales , 2011, pág. 43)

No obstante, para Chiavenato (2007), citado por la misma revista, las tres habilidades mencionadas anteriormente necesitan de unas competencias personales para funcionar exitosamente. La idea está en que los gerentes obtengan competencias durables que sirvan aún en tiempos de cambio, en donde lo que antes era asertivo, después se vuelve obsoleto e ineficaz. Es por eso que se deben desarrollar el conocimiento, que se refiere a todos los conceptos, ideas y experiencias que el administrador tiene acerca de su especialidad. La perspectiva, que es “la capacidad de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio.  Y la actitud, que “representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas”. (ibid)

Como es sabido, se debe partir desde lo individual para llegar a lo grupal, por eso Rosseau (1988) citado en el libro Psicología organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones, hace referencia a 3 tipos de subclimas antes de diferenciar el organizacional: El primero es el clima psicológico, que es “la percepción individual no agregada al ambiente de las personas: la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia en el ambiente”. El segundo es el clima agregado, el cual “implica las percepciones individuales promediadas en algún nivel jerárquico” que se “construyen con base en la pertenencia de las personas a alguna unidad identificable de la organización y un acuerdo o consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones”. El tercero pasa a una clasificación plural y se conoce como los climas colectivos, que también “surgen del consenso entre individuos respecto a su percepción de los contextos del comportamiento”, pero se diferencia del clima agregado porque en este se toman las percepciones individuales de los factores situacionales, como la ubicación o el área funcional, (distinto a los personales, como la experiencia laboral) para combinarlas en grupos que reflejen resultados parecidos.

En cuarto lugar Rosseau menciona el clima organizacional, y lo define como el que refleja la “orientación de los miembros de la organización (interior) a diferencia de las categorías analíticas de quienes no pertenecen a la organización (exterior)”. Más adelante resalta que este “puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales con la organización”. (Furham, 2001, págs. 607-608)  

Likert (1951) citado en la revista académica Investigación y Ciencia, clasifica el clima de acuerdo al sistema de mando utilizado en las empresas. Así, los dos primeros tipos son autoritarios y se dividen en  Autoritarismo Explotador, en el cual “la dirección no tiene confianza con los empleados” (comunicación totalmente descendente) y en donde la atmosfera de trabajo es pesada, debido al miedo y la intimidación. Y el Autoritarismo Paternalista, en el que la “dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo”, (comunicación descendente) además de utilizar estratégicamente las recompensas y en algunas ocasiones los castigos, con el fin de motivar a sus empleados.

Los dos últimos climas son los de tipo participativo y se dividen en Consultivo, dentro del cual existe una confianza que parte desde la cúspide hasta los empleados, sin embargo “la política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más especificas en los niveles inferiores” (comunicación descendente con excepciones) y al igual que en el autoritarismo paternalista, las recompensas y castigos ocasionales son usados para la motivación de los trabajadores. Y el Participativo en Grupo, donde “la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados en cada uno de los niveles” (Pineda & Bonales , 2011, pág. 44) (comunicación lateral) asimismo, los trabajadores están motivados por la participación, la consecución de objetivos y el mejoramiento de los método de trabajo.

Para conocer a qué tipo de sistema pertenece una empresa y diagnosticar cuál es el clima organizacional que se vive dentro de ella, se pueden llevar a cabo estudios por medio de encuestas, realizadas a todos los empleados, o evaluaciones más detalladas como las auditorias. Por ejemplo el cuestionario de 50 preguntas creado por Litwin y Stringer (1968), está diseñado para medir nueve características que reflejan el énfasis organizacional: “la estructura, la responsabilidad, la recompensa, el riesgo, la cordialidad, el apoyo, los estándares, el conflicto y la identidad” (Furham, 2001, pág. 614)

Por otro lado, aunque las auditorias son costosas y suponen vario tiempo, son quizá el método más eficaz y el que arroja los resultados más verídicos. Furnham y Gunter (1993) señalan varias razones por las cuales es beneficioso practicar tales auditorias, aquí están las directamente relacionadas con el ambiente laboral:

-Distinguir los hechos de las opiniones. Las auditorias proporcionan información cuantificable basada en la opinión de los empleados y, por tanto trascienden las creencias “viscerales” indefinidas de los gerentes, quienes quizá no siempre conozcan las opiniones del staff.

-Recopilar información administrativa objetiva.  Puesto que las auditorias del clima sistemáticamente analizan evidencia “objetiva” (aunque sean percepciones subjetivas) y presentan hechos y no juicios de valor, corrigen ideas preconcebidas sobre la situación del sistema y los procedimientos administrativos de una compañía, además de las falsas ideas sobre si las diferentes partes de la empresa funcionan o no de manera acorde con las políticas y los objetivos delegados por el consejo de administración.

-Mejorar la comunicación y la motivación. Puesto que el informe de auditoria llega a manos de los altos directivos, pueden fomentar la comunicación entre los niveles inferiores y superiores de las empresas. Permiten  a los empleados de todos los niveles, sugerir mejores métodos de operación.

-Una visión de arriba hacia debajo de la organización. Por lo general, la comunicación fluye hacia abajo en una organización en forma más libre y regular de lo que lo hace hacia arriba. Por tanto los altos directivos no siempre miden el pulso de la vida laboral entre los empleados. Las auditorias suelen ser un mecanismo muy útil e importante de retroalimentación para la alta dirección.

-Las auditorias hacen sentido en el aspecto económico. Las probabilidades de que una auditoria de buenos resultados aumentan si esta se prepara bien, si se analizan de manera correcta los aspectos principales y si los datos derivados se interpretan correctamente Las auditorias representan un medio seguro y anónimo para que los empleados frustrados y satisfechos expresen sus puntos de vista sobre todos los aspectos de la organización.

-Las auditorias contribuyen a asegurar la supervivencia. Las organizaciones que no auditan regularmente sus recursos humanos pueden pasar por alto signos cruciales de los ajustes internos necesarios. Las auditorias ayudan a diagnosticar problemas latentes mucho antes de que sean imposibles de manejar. (Furham, 2001, págs. 622-623)

Cabe resaltar que el clima organizacional es cíclico, debido a que en las empresas están entrando y saliendo empleados constantemente, se implementan diferentes campañas, cambian las estrategias administrativas; por lo que las auditorias y demás evaluaciones deben realizarse periódicamente.

Las evaluaciones del clima, presentan entonces los efectos que este tiene sobre la compañía y sus trabajadores. Gordon y Cummins (1979), apoyados en un varios  estudios clasificaron 13 aspectos del clima que tienen que ver con las utilidades de las organizaciones:  (Furham, 2001, pág. 610)

1.     La organización tiene objetivos claros.

2.     La organización cuenta con planes definidos para lograr sus objetivos.

3.     El sistema de planeación es formal

4.     La planeación es completa

5.     Se dispone de información para la toma de decisiones

6.     Se utiliza la información para la toma de decisiones

7.     Existe una adecuada comunicación lateral

8.     En términos generales, las comunicaciones son buenas

9.     Las unidades entienden sus objetivos respectivos

10.  Existen medidas adecuadas del desempeño gerencial

11.  Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados que se esperan de ellos

12.  Los beneficios son competitivos

13.  Los sueldos se relacionan con el desempeño.

De esta manera sostienen que si esas características estructurales y climáticas se presentan en las empresas, lo más posible es que los efectos sean beneficiosos y por ende el negocio sea rentable.

También existen unos factores que determinan la forma en que el clima se produce; las fuerzas externas: políticas, económicas, del mercado, sociales, tecnológicas, entre otras. La historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de comportamiento de la organización. Y los administrativos: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo. Por consiguiente y según el mismo autor, se pueden diferenciar dos tipos de influencias del clima en los trabajadores, la directa y la interactiva. La primera “afecta a todos o casi todos los miembros de la compañía o alguna de sus subunidades” mientras que la segunda se da “cuando el clima tiene algunos efectos sobre el comportamiento de determinadas personas, un efecto distinto en otras y, posiblemente, ninguno en otras más”. (Furham, 2001, pág. 609)

Por tanto, para que reine un  buen clima organizacional, se deben tener en cuenta ciertos matices como lograr que las personas se sientan orgullosas de sus empresas y de su labor dentro las mismas; planear la capacitación en función del desarrollo profesional y personal de los trabajadores; involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones, entre otros. (Núñez & Perera , 2005)

Al comparar dos estudios realizados para evaluar el clima organizacional en empresas de México[1] (en una organización grande y tradicional del país) y Cuba[2] (en una compañía de servicios portuarios y almacenamiento) en los últimos 10 años, una de las conclusiones más relevantes es que en ambas existen problemas de comunicación entre directivos y empleados, lo que dificulta la detección de inconvenientes y a largo plazo lleva  a un incumplimiento de metas. Otro aspecto importante es que la mayoría de los funcionarios se quejan porque los directivos no toman en cuenta sus quejas, lo que evidencia que no se considera realmente la opinión de los trabajadores para la solución de problemas o mejoramiento del ambiente de trabajo. En cuanto a lo positivo los empleados de ambas empresas, en general, están satisfechos con las bonificaciones económicas dadas por su buen desempeño.

De manera más particular, la empresa que más insatisfacciones arrojó fue la mexicana, a pesar de llevar tantos años desarrollado su labor, los trabajadores sienten que hace falta más preparación por parte de los administradores en materia humanística. Así pues, su sistema se puede clasificar como un autoritarismo paternalista, el cual arroja un clima algo tenso, debido a esa relación amo-siervo, donde los empleados solo se deben preocupar por llevar a cabo sus tareas y es difícil presentar una queja o sugerencia.

En el caso cubano el 80% de los empleados tienen un buen concepto del área de recursos humanos y valoran que sus necesidades individuales sean tenidas en cuenta. Esto quiere decir que el sistema manejado por dicha empresa es el consultivo, donde el clima tiende a ser más agradable y aumenta el sentido de pertenencia de los empleados hacia la organización.

En suma, el clima organizacional es un tema extenso a raíz de las muchas variables que influyen en su formación. Además han sido muchos los académicos que se han dado a la tarea  de investigarlo durante mucho tiempo, por lo que existen cientos de definiciones y modelos diferentes para su medición y clasificación. Sin embargo hay unas más reconocidas que otras por su efectividad y al ser claro  que en todas las empresas existe uno, cada cual es libre de elegir cómo lo maneja, lo evalúa y lo promueve.

Bibliografía

(s.f.).

Furham. (2001). Psicologia organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones. México: Alfaomega.

Núñez, G., & Perera , M. (2005). Clima organizacional: resultados del diagnóstico en una empresa. Transporte, desarrollo y medio ambiente, 42-44.

Peraza, R., & Rodriguez, G. (2001). Clima organizacional: conceptos y experiencias. Transporte, desarrollo y medio ambiente, 27-30.

Pineda, A., & Bonales , V. (2011). Habilidades directivas: determinantes del clima organizacional. Investigación y ciencia, 41-49.

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[1]  Llevado a cabo por los investigadores Peraza Rodriguez y Garcia Remus y evidenciado en el artículo Clima organizacional: conceptos y experiencias de la revista Transporte, desarrollo y medio ambiente.

[2] Llevado a cabo por los investigadores  Gonzales Núñez y Perera Monfort y evidenciado en el articulo Clima organizacional: resultados del diagnostico en una empresa de la revista Transporte, desarrollo y medio ambiente.

Ayudas visuales

En estos mapas conceptuales podrás encontrar las principales características de las teorías.

(Tomado de Google imágenes)

Teoría de las relaciones humanas

La teoría de relaciones humanas tiene sus orígenes en Estados Unidos a partir de la década de los años treinta, surgiendo gracias a la aparición de la psicología del trabajo.

La teoría de relaciones humanas es una revolución de las teorías administrativas, donde se  pasa de darle mayor importancia a la productividad y la relación hombre máquina a darle prioridad al hombre y sus necesidades personales y de carácter social. Analizando las labores y adaptando el trabajar al trabajo, lo que quiere decir que se hacía un análisis detallado del trabajo para luego verificar las características humanas que se necesitaban para cada tarea.

La Escuela Humanística de la administración como también es conocida la teoría fue desarrollada por Elton Mayo  considerado el fundador, mientras por otro lado  Dawy de una forma indirecta y Lewin un poco más directo también contribuyeron con desarrollo. Esta  surge  con la necesidad de cambiar la falta de humanidad en la parte laboral, donde obligaban a los trabajadores a someterse a métodos rigurosos y estrictos.

Las ciencias humanas como la psicología y sociología se encargaron de demostrar lo errónea que era la teoría clásica.

Cuando se crea el experimento Hawthorne  coordinada por Elton Mayo el cual consistía en cuatro fases la teoría clásica se vio amenazada.

Las cuatro fases eran:                                                                        

1.En esta fase se tenían dos grupos de trabajadores realizando el mismo trabajo, pero con diferente iluminación.

2.De nuevo dos grupos con las mismas herramientas de trabajo. El primer grupo estaba sujeto a cambios, mientras el segundo ya tenía todo establecido. La variable que se buscaba medir era la de producción bajo circunstancias diferentes.

3.Como se estaban presentando grandes diferencias entre los dos grupos el objetivo inicial de medir los factores físicos se dejó a un lado y se pasó a medir la parte humana.

4.Aquí se midió el sistema de pago basado en la producción.

El experimento arrojó que la producción  no depende de la capacidad física y mental del trabajador sino de su nivel de integración social. También que el comportamiento del individuo se apoya en el grupo, los trabajadores no actúan de manera individual y las emociones de los seres humanos deben ser tratadas.

 Implicaciones de la teoría de relaciones humanas

·La dinámica de grupo es más importante que la de la máquina

·El énfasis ya no se hace en las tareas sino en las personas.

·Lo económico pierde protagonismo, ahora es lo social.

·Las jerarquías u el autoritarismo ya no es tan marcado, la importancia la cobra el liderazgo, la dinámica de grupo, la motivación, entre otros.

Bibliografía:

• Diapositivas, teoría y exposiciones proporcionadas por la docente Deyanira Aguilar.
• George Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne. (2002). Workforce , 81 (1), 42.
• Beltrán, M. Revista Española de Investigaciones Sociológicas , No. 43 (julio up to September 1988), pp 125-155.
• Cores Trasmonte, B. Revista Española de la Opinión Pública , N º 19 (01-marzo, 1970), pp 125-163

Caso de la teoría de las relaciones humanas

CASO TAM

Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más Invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la aeronave. 

La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta y no se puede contar con empleados malhumorados para atender a los clientes. En este aspecto, TAM sigue una línea semejante a la aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines.

El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una disciplina monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando fue piloto de aero taxi.

En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas

Etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la llamada para reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto de destino.

Después TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del cliente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.

Lo que TAM considera como el elemento más importante son sus empleados y clientes, porque van a tener una relación directa en trato, por lo tanto estos deben estar muy bien capacitados, tanto en lo profesional como en las relaciones interpersonales que se establecerán con los clientes. Esto a la vez que se encarga de capacitar y entrenar a su personal para lograr los más altos estándares, garantizándoles mayor rendimiento a nivel laboral y por ende mejor calidad en sus servicios.TAM no solo vela por la calidad en sus servicios y la comodidad de sus empleados, sino que también se involucra de tal manera con sus clientes que a través de sus productos diferencias a trae cada día más y más clientes y retiene los que ya conforman su mercado.

Esta nueva alternativa, de mostrarse como una empresa cercana y dinámica atrae mucho la atención de las personas, que ven en TAM no solo una empresa aérea, ven también en ella la comodidad, calidad, voluntad de servicio y pasión por volar; por lo cual implementar este tipo de estrategias resulta novedoso a la vez que efectivo en este creciente y competitivo mercado

Teoría burocrática

Weber señala que el nuevo sistema de producción, racional y capitalista, favorece al desarrollo de la moderna burocracia. Para él la burocracia es un tipo de empresa u organización donde el carácter legal de las normas y reglamentos, el carácter racional del trabajo, la impersonalidad de las relaciones, la jerarquía de autoridad los procedimientos son estandarizados, etc., juegan un papel primordial para el desarrollo de los objetivos de la organización.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad y en la adecuación de los medios con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La racionalidad burocrática es la adecuación de los medios a los fines, lo cual significa eficiencia. Entonces una organización es racional cuando escoge los medios más eficientes para conseguir sus metas.

La teoría burocrática se desarrolló en la administración por varios aspectos:

• La fragilidad y la parcialidad que ofrecen la teoría clásica y la teoría de relaciones humanas.
• El crecimiento y la complejidad de las empresas empezaron a exigir modelos organizacionales que situaran las personas en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos, además que debían ser controlados y dirigidos.
• El resurgimiento de la sociología de la burocracia que exige que las personas actúen y se comporten de manera minuciosa, impidiéndose que sus emociones se involucren en sus tareas.

Entre las ventajas de esta teoría se pueden encontrar: la precisión en la definición del cargo, la rapidez de las decisiones, uniformidad de procedimientos, consistencia, confiabilidad y que las personas se pueden especializar en función de su mérito personal y su competencia técnica.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización.

Sin embargo al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. Entre ellas el exagerado apego a los reglamentos, el exceso formalismo, la resistencia al cambio, la jerarquización, la despersonalización de las relaciones, la conformidad con las rutinas y sobre todo la dificultad en la atención a los clientes.

Entonces según Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos, enfatizando en la organización racional y eficiente.

Las organizaciones que están regidas por la teoría burocrática suelen ser las más grandes, entidades gubernamentales y universidades son más comunes. Planes de trabajo, autorizaciones, permisos y horarios estrictos, son procedimientos que los trabajadores de este tipo de empresas tienen que hacer día tras día.

La teoría burocrática es acogida por este tipo de empresas, porque gracias a su extensión, es necesario tener todo registrado para evitar algún tipo de inconsistencia, ya que esto afectaría rápidamente el eficaz funcionamiento y la legalidad de sus dependencias.

Bibliografía:

• Diapositivas, teoría y exposiciones proporcionadas por la docente Deyanira Aguilar.
• Pérez Vilariño, J  &   Schoenherr, R. Revista Española de Investigaciones Sociológicas ,  No. 39 (desde julio up to September 1987), pp 119-139.
• Torres Castaños, E. (2011). LOS CONCEPTOS DE APROPIACIÓN Y PODER EN LA TEORIA ECONÓMICA DE MAX WEBER. (Español). Problemas del Desarrollo. Revista Latinoamericana de Economía , 42 (165), 141-160.
• Al-Wagdani, A. (2010). Una reconstrucción de la teoría de Max Weber sobre la burocracia. (Inglés). Journal Of King Abdulaziz University: Artes y Humanidades , 18 (1), 1-46. doi: 10.4197 / Art. 18-1.4