Ensayo sobre Clima Organizacional

Por: Maria Camila Gallego Parra

Hablar de clima organizacional supone sumergirse entre diferentes estudios, conceptos y percepciones de los muchos autores que han indagado sobre ella a lo largo de más de 40 años. Desde Forenhand y Gilmer en 1964, hasta Glick en 1985. O partiendo de investigaciones realizadas  en pequeñas empresas, hasta las auditorias practicadas en grandes multinacionales.

Es importante reconocer que aunque la finalidad por excelencia de las empresas,  sea producir uno o varios bienes y servicios, esta está integrada por seres humanos quienes poseen unas características particulares como lo son la personalidad, el genio y el carácter. Cuando varias personas convergen en un mismo lugar por una cantidad de tiempo razonable, están en función de formar un ambiente, ya sea de tipo familiar, escolar, organizacional, entre otros.

En las compañías, los administradores son los encargados de instaurar una serie de lineamientos que ayudan al eficaz funcionamiento de la misma y a forjar una “personalidad” empresarial,  encargada de darle un valor agregado a la corporación y marcar diferencias entre una y otras.

Al unirse las variables mencionadas anteriormente, se da paso a la creación del concepto de clima corporativo, que en general, se refiere a la percepción que tienen los trabajadores de una organización sobre la interacción entre directivos y obreros, modos de trabajo, horarios, capacitaciones, valores, reglas, y demás aspectos que contribuyen a formar un entorno profesional.

Taguiri (1968) citado en el libro Psicología organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones, define el clima laboral de la siguiente manera:

El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización que a) experimentan sus miembros; b) influye en su comportamiento y c) se puede describir en términos de valores de un conjunto específico de características (o atributos) de la organización. (Furham, 2001, pág. 603)

Otra explicación importante mencionada en el mismo libro, es la de Forenhand y Gilmer (1964) quienes la identifican como las “Características que 1. distinguen una organización de otra; 2. perduran en el tiempo, y 3. influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. La personalidad de la organización.” (Furham, 2001, pág. 605)

Igualmente se debe destacar el papel de los altos directivos de las empresas en la formación del clima laboral, pues son el liderazgo, la motivación hacia los empleados y la capacidad comunicativa, las variables más comunes que están en juego para propiciar un clima organizacional favorable o desfavorable. En donde “un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales que percibe la empresa e indica un sentimiento de pertenencia hacia la misma” y un clima negativo “supone una falta de identificación con los objetivos y destruye el ambiente de trabajo, lo que ocasiona situaciones de conflicto y bajo rendimiento”. (peraza & Rodriguez, 2001)

El investigador Robert L. Katz (1955) referido en la revista académica Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes de México, descubrió que para que un gerente cumpla a cabalidad su función, necesita de tres habilidades administrativas básicas. Primero están las habilidades técnicas, que “son los conocimientos y competencias en un campo especializado”, como ingeniería o manufactura. Segundo las de trato personal, que “consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo”. Tercero las conceptuales, utilizadas por los gerentes para “pensar  y conceptuar situaciones abstractas y complicadas”. (Pineda & Bonales , 2011, pág. 43)

No obstante, para Chiavenato (2007), citado por la misma revista, las tres habilidades mencionadas anteriormente necesitan de unas competencias personales para funcionar exitosamente. La idea está en que los gerentes obtengan competencias durables que sirvan aún en tiempos de cambio, en donde lo que antes era asertivo, después se vuelve obsoleto e ineficaz. Es por eso que se deben desarrollar el conocimiento, que se refiere a todos los conceptos, ideas y experiencias que el administrador tiene acerca de su especialidad. La perspectiva, que es “la capacidad de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio.  Y la actitud, que “representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas”. (ibid)

Como es sabido, se debe partir desde lo individual para llegar a lo grupal, por eso Rosseau (1988) citado en el libro Psicología organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones, hace referencia a 3 tipos de subclimas antes de diferenciar el organizacional: El primero es el clima psicológico, que es “la percepción individual no agregada al ambiente de las personas: la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia en el ambiente”. El segundo es el clima agregado, el cual “implica las percepciones individuales promediadas en algún nivel jerárquico” que se “construyen con base en la pertenencia de las personas a alguna unidad identificable de la organización y un acuerdo o consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones”. El tercero pasa a una clasificación plural y se conoce como los climas colectivos, que también “surgen del consenso entre individuos respecto a su percepción de los contextos del comportamiento”, pero se diferencia del clima agregado porque en este se toman las percepciones individuales de los factores situacionales, como la ubicación o el área funcional, (distinto a los personales, como la experiencia laboral) para combinarlas en grupos que reflejen resultados parecidos.

En cuarto lugar Rosseau menciona el clima organizacional, y lo define como el que refleja la “orientación de los miembros de la organización (interior) a diferencia de las categorías analíticas de quienes no pertenecen a la organización (exterior)”. Más adelante resalta que este “puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales con la organización”. (Furham, 2001, págs. 607-608)  

Likert (1951) citado en la revista académica Investigación y Ciencia, clasifica el clima de acuerdo al sistema de mando utilizado en las empresas. Así, los dos primeros tipos son autoritarios y se dividen en  Autoritarismo Explotador, en el cual “la dirección no tiene confianza con los empleados” (comunicación totalmente descendente) y en donde la atmosfera de trabajo es pesada, debido al miedo y la intimidación. Y el Autoritarismo Paternalista, en el que la “dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo”, (comunicación descendente) además de utilizar estratégicamente las recompensas y en algunas ocasiones los castigos, con el fin de motivar a sus empleados.

Los dos últimos climas son los de tipo participativo y se dividen en Consultivo, dentro del cual existe una confianza que parte desde la cúspide hasta los empleados, sin embargo “la política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más especificas en los niveles inferiores” (comunicación descendente con excepciones) y al igual que en el autoritarismo paternalista, las recompensas y castigos ocasionales son usados para la motivación de los trabajadores. Y el Participativo en Grupo, donde “la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados en cada uno de los niveles” (Pineda & Bonales , 2011, pág. 44) (comunicación lateral) asimismo, los trabajadores están motivados por la participación, la consecución de objetivos y el mejoramiento de los método de trabajo.

Para conocer a qué tipo de sistema pertenece una empresa y diagnosticar cuál es el clima organizacional que se vive dentro de ella, se pueden llevar a cabo estudios por medio de encuestas, realizadas a todos los empleados, o evaluaciones más detalladas como las auditorias. Por ejemplo el cuestionario de 50 preguntas creado por Litwin y Stringer (1968), está diseñado para medir nueve características que reflejan el énfasis organizacional: “la estructura, la responsabilidad, la recompensa, el riesgo, la cordialidad, el apoyo, los estándares, el conflicto y la identidad” (Furham, 2001, pág. 614)

Por otro lado, aunque las auditorias son costosas y suponen vario tiempo, son quizá el método más eficaz y el que arroja los resultados más verídicos. Furnham y Gunter (1993) señalan varias razones por las cuales es beneficioso practicar tales auditorias, aquí están las directamente relacionadas con el ambiente laboral:

-Distinguir los hechos de las opiniones. Las auditorias proporcionan información cuantificable basada en la opinión de los empleados y, por tanto trascienden las creencias “viscerales” indefinidas de los gerentes, quienes quizá no siempre conozcan las opiniones del staff.

-Recopilar información administrativa objetiva.  Puesto que las auditorias del clima sistemáticamente analizan evidencia “objetiva” (aunque sean percepciones subjetivas) y presentan hechos y no juicios de valor, corrigen ideas preconcebidas sobre la situación del sistema y los procedimientos administrativos de una compañía, además de las falsas ideas sobre si las diferentes partes de la empresa funcionan o no de manera acorde con las políticas y los objetivos delegados por el consejo de administración.

-Mejorar la comunicación y la motivación. Puesto que el informe de auditoria llega a manos de los altos directivos, pueden fomentar la comunicación entre los niveles inferiores y superiores de las empresas. Permiten  a los empleados de todos los niveles, sugerir mejores métodos de operación.

-Una visión de arriba hacia debajo de la organización. Por lo general, la comunicación fluye hacia abajo en una organización en forma más libre y regular de lo que lo hace hacia arriba. Por tanto los altos directivos no siempre miden el pulso de la vida laboral entre los empleados. Las auditorias suelen ser un mecanismo muy útil e importante de retroalimentación para la alta dirección.

-Las auditorias hacen sentido en el aspecto económico. Las probabilidades de que una auditoria de buenos resultados aumentan si esta se prepara bien, si se analizan de manera correcta los aspectos principales y si los datos derivados se interpretan correctamente Las auditorias representan un medio seguro y anónimo para que los empleados frustrados y satisfechos expresen sus puntos de vista sobre todos los aspectos de la organización.

-Las auditorias contribuyen a asegurar la supervivencia. Las organizaciones que no auditan regularmente sus recursos humanos pueden pasar por alto signos cruciales de los ajustes internos necesarios. Las auditorias ayudan a diagnosticar problemas latentes mucho antes de que sean imposibles de manejar. (Furham, 2001, págs. 622-623)

Cabe resaltar que el clima organizacional es cíclico, debido a que en las empresas están entrando y saliendo empleados constantemente, se implementan diferentes campañas, cambian las estrategias administrativas; por lo que las auditorias y demás evaluaciones deben realizarse periódicamente.

Las evaluaciones del clima, presentan entonces los efectos que este tiene sobre la compañía y sus trabajadores. Gordon y Cummins (1979), apoyados en un varios  estudios clasificaron 13 aspectos del clima que tienen que ver con las utilidades de las organizaciones:  (Furham, 2001, pág. 610)

1.     La organización tiene objetivos claros.

2.     La organización cuenta con planes definidos para lograr sus objetivos.

3.     El sistema de planeación es formal

4.     La planeación es completa

5.     Se dispone de información para la toma de decisiones

6.     Se utiliza la información para la toma de decisiones

7.     Existe una adecuada comunicación lateral

8.     En términos generales, las comunicaciones son buenas

9.     Las unidades entienden sus objetivos respectivos

10.  Existen medidas adecuadas del desempeño gerencial

11.  Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados que se esperan de ellos

12.  Los beneficios son competitivos

13.  Los sueldos se relacionan con el desempeño.

De esta manera sostienen que si esas características estructurales y climáticas se presentan en las empresas, lo más posible es que los efectos sean beneficiosos y por ende el negocio sea rentable.

También existen unos factores que determinan la forma en que el clima se produce; las fuerzas externas: políticas, económicas, del mercado, sociales, tecnológicas, entre otras. La historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de comportamiento de la organización. Y los administrativos: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo. Por consiguiente y según el mismo autor, se pueden diferenciar dos tipos de influencias del clima en los trabajadores, la directa y la interactiva. La primera “afecta a todos o casi todos los miembros de la compañía o alguna de sus subunidades” mientras que la segunda se da “cuando el clima tiene algunos efectos sobre el comportamiento de determinadas personas, un efecto distinto en otras y, posiblemente, ninguno en otras más”. (Furham, 2001, pág. 609)

Por tanto, para que reine un  buen clima organizacional, se deben tener en cuenta ciertos matices como lograr que las personas se sientan orgullosas de sus empresas y de su labor dentro las mismas; planear la capacitación en función del desarrollo profesional y personal de los trabajadores; involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones, entre otros. (Núñez & Perera , 2005)

Al comparar dos estudios realizados para evaluar el clima organizacional en empresas de México[1] (en una organización grande y tradicional del país) y Cuba[2] (en una compañía de servicios portuarios y almacenamiento) en los últimos 10 años, una de las conclusiones más relevantes es que en ambas existen problemas de comunicación entre directivos y empleados, lo que dificulta la detección de inconvenientes y a largo plazo lleva  a un incumplimiento de metas. Otro aspecto importante es que la mayoría de los funcionarios se quejan porque los directivos no toman en cuenta sus quejas, lo que evidencia que no se considera realmente la opinión de los trabajadores para la solución de problemas o mejoramiento del ambiente de trabajo. En cuanto a lo positivo los empleados de ambas empresas, en general, están satisfechos con las bonificaciones económicas dadas por su buen desempeño.

De manera más particular, la empresa que más insatisfacciones arrojó fue la mexicana, a pesar de llevar tantos años desarrollado su labor, los trabajadores sienten que hace falta más preparación por parte de los administradores en materia humanística. Así pues, su sistema se puede clasificar como un autoritarismo paternalista, el cual arroja un clima algo tenso, debido a esa relación amo-siervo, donde los empleados solo se deben preocupar por llevar a cabo sus tareas y es difícil presentar una queja o sugerencia.

En el caso cubano el 80% de los empleados tienen un buen concepto del área de recursos humanos y valoran que sus necesidades individuales sean tenidas en cuenta. Esto quiere decir que el sistema manejado por dicha empresa es el consultivo, donde el clima tiende a ser más agradable y aumenta el sentido de pertenencia de los empleados hacia la organización.

En suma, el clima organizacional es un tema extenso a raíz de las muchas variables que influyen en su formación. Además han sido muchos los académicos que se han dado a la tarea  de investigarlo durante mucho tiempo, por lo que existen cientos de definiciones y modelos diferentes para su medición y clasificación. Sin embargo hay unas más reconocidas que otras por su efectividad y al ser claro  que en todas las empresas existe uno, cada cual es libre de elegir cómo lo maneja, lo evalúa y lo promueve.

Bibliografía

(s.f.).

Furham. (2001). Psicologia organizacional, el comportamiento del individuo en las organizaciones. México: Alfaomega.

Núñez, G., & Perera , M. (2005). Clima organizacional: resultados del diagnóstico en una empresa. Transporte, desarrollo y medio ambiente, 42-44.

Peraza, R., & Rodriguez, G. (2001). Clima organizacional: conceptos y experiencias. Transporte, desarrollo y medio ambiente, 27-30.

Pineda, A., & Bonales , V. (2011). Habilidades directivas: determinantes del clima organizacional. Investigación y ciencia, 41-49.

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[1]  Llevado a cabo por los investigadores Peraza Rodriguez y Garcia Remus y evidenciado en el artículo Clima organizacional: conceptos y experiencias de la revista Transporte, desarrollo y medio ambiente.

[2] Llevado a cabo por los investigadores  Gonzales Núñez y Perera Monfort y evidenciado en el articulo Clima organizacional: resultados del diagnostico en una empresa de la revista Transporte, desarrollo y medio ambiente.